Les délégations de pouvoir, levier stratégique de prévention des risques

Par Nathalie Dubois et Arthur Sussmann

La mise en place de délégations de pouvoir relève ainsi d'une démarche stratégique visant à protéger l'entreprise et ses dirigeants, tout en clarifiant les responsabilités et les circuits de décision. Bonnes pratiques pour déployer un dispositif de délégations de pouvoir efficace.

Longtemps perçues comme un mécanisme de transfert de responsabilité pénale, les délégations de pouvoir redeviennent aujourd’hui un sujet majeur de gouvernance. L’accroissement des obligations pesant sur les entreprises en matière de conformité, de vigilance, d’environnement, de protection des consommateurs, des données, de cybersécurité ou encore d’éthique des affaires conduit les organisations à s’interroger de nouveau sur la répartition effective des pouvoirs et des responsabilités.

L'entrée en vigueur de la confidentialité des consultations des juristes d'entreprise marque à cet égard un tournant. En incluant les délégataires de pouvoir parmi les destinataires des consultations protégées, le législateur rappelle qu'au-delà de leur fonction traditionnelle de sécurisation des responsabilités – particulièrement en matière de droit pénal du travail - les délégations constituent un véritable outil de gouvernance. L'identification précise des personnes habilitées à décider au nom de l'entreprise devient ainsi un enjeu non seulement de responsabilité, mais également de circulation et de protection de l'information juridique stratégique.

Un cadre général : notion et enjeux

L’efficacité de la gouvernance et de la protection des dirigeants repose sur plusieurs principes clés :

• La mise à disposition des dirigeants d’une information claire, transparente et adéquate ;
• Des principes et des valeurs partagés par tous les acteurs de l’organisation (codes, chartes, comités…) ;
• L’adéquation entre le niveau de risque (cartographie) et l’organisation des pouvoirs (délégations). Entre alors en jeu le principe de subsidiarité : l’efficacité de l’organisation repose sur une gestion consistant à une prise de décision par l’organe directement impliqué, permettant de localiser le pouvoir et partant de l’échelon hiérarchique idoine au plus près des effets de la décision.

La délégation de pouvoir, une création prétorienne ancienne (Cass. crim. 28 juin 1902)

La délégation de pouvoir était et continue d’être réservée aux entreprises d’une certaine taille dans lesquelles le chef d’entreprise ne peut être partout à la fois.

La délégation de pouvoir est évoquée mais non définie dans les articles L.4741 et suivants du Code du travail. Son régime juridique résulte d’une construction jurisprudentielle, notamment marquée par une série d’arrêts de la chambre criminelle du 11 mars 1993. Ces arrêts contiennent un attendu commun : sauf si la loi dispose autrement, le chef d’entreprise qui n’a pas pris part personnellement à la réalisation de l’infraction peut s’exonérer de sa responsabilité pénale s’il apporte la preuve qu’il a délégué ses pouvoirs à une personne pourvue de la compétence, de l’autorité et des moyens nécessaires.

Quatre enseignements à retenir :

1. La généralisation du domaine d’application de la délégation de pouvoir qui est susceptible de jouer pour tous les types d’infraction.
2. L’effet exonératoire de la délégation de pouvoir.
3. La charge de la preuve incombe au délégant quant à l’existence et à l’efficacité de la délégation de pouvoir (réunion effective des conditions légales).
4. Conditions de validité de la délégation de pouvoir : le délégataire doit avoir la compétence, de l’autorité et les moyens nécessaires pour accomplir ses missions.

Fonctionnement de la délégation de pouvoir

La délégation de pouvoir est un outil assez complexe qui suppose des réglages fins dans l’entreprise.

Principe : une personne physique (le délégant) transfère une partie des pouvoirs qu’il tient de son mandat social ou de son contrat de travail à un subordonné personne physique (le délégataire).

Selon la structure de l'organisation, le chaînage peut s'avérer plus complexe en raison du recours à des subdélégations.

La délégation de pouvoir ne doit pas être confondue avec la délégation de signature et le mandat civil :

Synthèse en matière de recherche de responsabilité

Idée reçue : certains cadres pensent échapper à toute mise en jeu de leur responsabilité au motif qu'ils n'ont jamais signé de délégation de pouvoir. Or la réalité est plus nuancée. D’abord la responsabilité de n’importe quel acteur au sein de l’entreprise peut être engagée par son fait personnel, peu important qu’il soit délégataire ou non. Ensuite parce que lorsqu’un collaborateur dispose effectivement de la compétence, de l’autorité et des moyens nécessaires pour prendre des décisions dans un domaine déterminé, une délégation de pouvoir de fait pourra être reconnue et exposer directement sa responsabilité pénale. La responsabilité suit en effet avant tout l’exercice effectif du pouvoir. D'autre part, indépendamment de toute délégation, la responsabilité pénale de toute personne ayant personnellement concouru à la commission d'une infraction peut être recherchée.

Bon à savoir sur les contentieux des délégations de pouvoir : 80 à 90 % des poursuites contre les délégataires concernent les accidents du travail et les questions de sécurité au travail. La mise en place de délégations de pouvoir en matière de droit du travail s'impose ainsi comme une priorité pour sécuriser les dirigeants. C’est d’autant plus vrai en matière d’hygiène et de sécurité au travail, domaine dans lequel des obligations sont spécifiquement mis à la charge du chef d’entreprise. Seule une délégation de pouvoir peut lui permettre de transférer sa responsabilité.

Toutefois, limiter les délégations de pouvoir aux seuls enjeux de santé-sécurité serait aujourd’hui réducteur. Les risques liés à l’environnement, à la conformité, à la lutte contre la corruption, à la protection des données, à la protection du consommateur, à la concurrence ou à la cybersécurité conduisent de plus en plus les entreprises à s’interroger sur la pertinence et l’actualisation de leurs dispositifs de délégation.

Zoom sur la formalisation des délégations de pouvoir

Il est important de trouver un juste équilibre entre : 

→ une délégation libellée / formalisée de manière détaillée : généralement longue (plusieurs pages) elle prévoit précisément chaque pouvoir délégué et leurs modalités d’exercice. Le risque ? Complexifier la traçabilité et la mise à jour la rédaction des délégations qui sont alors sur-mesure.

→  une délégation libellée / formalisée de manière très large : généralement courte, elle cite les différents-pouvoirs-responsabilités et les principales limitations à leur exercice. Le risque ? Ne pas être suffisamment précise et explicite pour la compréhension du délégataire. Attention, une délégation de pouvoir trop générale peut entraîner son invalidité.

Dans tous les cas, il est essentiel d’éviter les juxtapositions de délégations (la répartition des pouvoirs n’est pas claire, les délégations se chevauchent) ce qui menace la validité de la délégation en cas de contentieux.

Quelques bonnes pratiques

• Mettre en place un clausier permet, en cas d’organismes déconcentrés ou de volume significatif de délégations, d’assurer une homogénéité dans le formalisme, la traçabilité et le traitement des différents cas ;
• Il est fort utile d’accompagner la délégation par une lettre explicative ou un guide pédagogique qui en précise les termes ;
• Ne pas hésiter à communiquer au niveau collectif : formations ou réunions d’information, mentions spécifiques dans les processus (ex. politique contractuelle), recueil des délégations dans un manuel explicatif…

Quelques points de vigilance

Les délégations de pouvoir ne sont malheureusement pas une "science exacte". Il s’agit donc d’être humble et prudent… notamment si le périmètre de la délégation est international, car les pratiques
ne sont pas uniformisées, y compris en Europe.

Par ailleurs, démultiplier les délégations de pouvoir peut être contreproductif. Plus il y a de délégations, plus il y a d’acteurs susceptibles d’engager la responsabilité de l’entreprise. Un "mauvais" délégataire (par exemple qui n’a pas la compétence) augmente les risques de l’entreprise.

Suivi de la mise en œuvre des délégations de pouvoir

Ce contrôle est un vrai défi. Pourtant, pour que le dispositif des délégations de pouvoir soit efficace, il doit s’appuyer sur un suivi et une réactualisation selon les besoins (ex. lors de la cessation des fonctions d’un délégant). Collecter et analyser les retours d’expérience, questions fréquemment posées et principaux dysfonctionnements est à ce titre fort instructif et nécessaire pour identifier les axes de progrès.

La principale erreur consiste sans doute à réduire la délégation de pouvoir à un document juridique. Une délégation efficace est avant tout un dispositif vivant, associant gouvernance, management, ressources humaines, contrôle interne et direction juridique. Dans un environnement réglementaire toujours plus exigeant, la question n’est plus seulement de savoir qui sera responsable en cas de difficulté, mais aussi qui est légitime pour décider, agir et engager l’entreprise. À ce titre, les délégations de pouvoir constituent aujourd’hui un véritable marqueur de la maturité de la gouvernance des organisations.

À propos des auteurs
Nathalie Dubois est présidente de l’AFJE et secrétaire générale de Fnac Darty, et Arthur Sussmann, avocat chez Rousseau & Sussmann.