"La médiation n'est pas une capitulation mais une décision de gestion"

À quels besoins des entreprises répond la médiation ? Pourquoi ?

Louis Degos, bâtonnier de Paris : La médiation répond d’abord à un besoin très concret : le temps.

Le temps des affaires n’est pas celui de la justice. Un contentieux immobilise des équipes, consomme de l’énergie managériale, crée de l’incertitude et peut coûter, en opportunités perdues, bien davantage que le litige lui-même. La médiation permet souvent de remettre rapidement les parties autour de la table, dans un cadre structuré, avec une méthode, et donc de raccourcir le cycle du conflit. Pour une entreprise, l’enjeu n’est pas seulement de gagner un procès ; c’est de cesser de perdre du temps, de sécuriser une trésorerie, un projet, une chaîne d’approvisionnement ou une feuille de route.

Elle répond ensuite à un besoin de maîtrise de l’incertitude. Le procès produit une incertitude structurelle : sur l’issue, les délais, les coûts, l’exécution, l’appel. Même lorsqu’une entreprise estime avoir raison, elle n’est jamais à l’abri d’un aléa judiciaire, d’une fragilité probatoire, d’un risque d’image ou d’un effet domino. La médiation réintroduit de la maîtrise, parce qu’elle rend aux parties leur capacité de décision. Elle permet de scénariser une sortie de conflit et, parfois, de recréer de la valeur là où le contentieux ne fait que constater la perte.

Elle répond enfin à un besoin de préservation, voire de réparation, de la relation d’affaires et de la réputation. Beaucoup de litiges opposent des acteurs interdépendants. Le procès rigidifie les positions, cristallise les reproches et rend souvent toute poursuite de la relation impossible. La médiation permet soit de sauver la relation, soit d’organiser une séparation propre, maîtrisée et exécutable. Sa confidentialité protège l’entreprise de la publicité de griefs ou d’éléments sensibles (économiques, opérationnels ou réputationnels) qui peuvent coûter bien plus cher qu’une condamnation.

Dans quels domaines la médiation est-elle la plus indiquée ou la plus efficace ?

Louis Degos : La médiation est particulièrement pertinente dès lors que la relation doit survivre, ou que sa fin doit être organisée sans dommage. Elle est aussi très efficace lorsque le litige est trop multidimensionnel pour qu’une décision judiciaire suffise : technique, économique, organisationnelle, humaine, réputationnelle.

Elle est naturellement adaptée aux litiges commerciaux entre entreprises, où la solution utile n’est pas toujours un principe abstrait mais un ajustement concret : calendrier, performance, facturation, sortie maîtrisée.

Elle est très pertinente dans la construction, les infrastructures, l’énergie ou l’immobilier, où l’enjeu n’est pas seulement de répartir la faute mais de remettre un projet sur les rails.

Elle est précieuse dans la distribution, la franchise et les réseaux, où un jugement tranche mal l’équilibre d’ensemble.

Elle est particulièrement adaptée aux litiges de propriété intellectuelle, de technologie ou de partenariats stratégiques, où la confidentialité est essentielle et où des solutions créatives — licences, coexistence, périmètres d’usage — sont souvent plus efficaces qu’un contentieux.

Elle est enfin déterminante en gouvernance, conflits d’associés ou entreprises familiales, ainsi qu’en matière sociale ou RH, lorsque le conflit devient collectif et destructeur pour l’organisation.

Quel est selon vous le principal ou le plus sous-estimé atout de la médiation Et le principal frein ou le plus sous-estimé ? Pourquoi ?

Louis Degos : L’atout le plus sous-estimé de la médiation est sa capacité à réduire le coût total du conflit.

On réduit encore trop souvent un litige à ses coûts visibles : honoraires, provisions, condamnation potentielle. Or le coût réel est bien plus large : énergie managériale absorbée, désorganisation interne, opportunités commerciales perdues, dégradation de la relation client ou fournisseur, impact réputationnel, parfois litiges secondaires. La médiation agit précisément là où ces coûts se fabriquent, en désamorçant l’escalade et en ramenant le conflit dans une logique de décision et d’exécution.

Le frein le plus sous-estimé est culturel. Proposer une médiation serait un signe de faiblesse ; avoir raison impliquerait d’aller jusqu’au bout. Ces réflexes relèvent davantage du rapport de force que d’une analyse rationnelle du risque.

Ils sont aggravés par un second frein très concret : la médiation échoue lorsqu’elle est improvisée. Sans préparation, sans objectifs clairs, sans scénarios, sans documents, sans décideur présent, elle devient une discussion stérile et produit un mauvais récit. La médiation ne sert alors à rien — non pas parce qu’elle est inefficace, mais parce qu’elle a été mal conduite.

Le développement de la médiation est-il plus lent, similaire ou plus rapide en France qu'au niveau international ? Quels sont les pays où la médiation est la plus mature ? Quels enseignements en tirer

Louis Degos : La médiation s’est développée plus lentement en France que dans certains pays où elle est devenue un standard de gestion du risque. Elle a longtemps été perçue comme une option ou un complément, et non comme un réflexe. La dynamique actuelle est celle d’un rattrapage, porté par une meilleure structuration : formation, déontologie, lisibilité de l’offre, professionnalisation.

Les pays les plus matures sont le Royaume-Uni et les États-Unis. Au Royaume-Uni, la médiation commerciale est intégrée au pilotage stratégique des litiges. Aux États-Unis, l’ADR est profondément ancré dans la culture, et l’efficacité transactionnelle est valorisée.

L’enseignement est simple : la médiation devient un standard lorsqu’elle est intégrée en amont, lorsque l’offre est lisible et de qualité, et lorsque les avocats et juristes jouent pleinement leur rôle de préparation, de cadrage et de sécurisation de l’exécution.

Quelles actions pourraient être mises en place pour encourager davantage le recours à ce mode amiable ? La ratification de convention internationale de Singapour sur la médiation commerciale est-elle une piste et pourquoi ? Comment faire évoluer la culture du règlement amiable dans notre pays ?

Louis Degos : Pour développer la médiation, il faut la traiter comme un processus, et non comme une tentative tardive.

Côté entreprises, cela suppose une détection précoce des tensions, des règles de déclenchement claires et un mandat donné à un décideur. Cela suppose aussi de former les équipes à documenter le différend et à négocier sans escalade. Les clauses contractuelles à étages (négociation, médiation, puis arbitrage ou juge) peuvent structurer utilement ce chemin.

Côté avocats et juristes, l’enjeu est la professionnalisation. Une médiation se prépare comme un dossier stratégique : scénarios, priorités, concessions possibles, lignes rouges, exécution. Le choix du médiateur est déterminant : ce n’est pas un nom, c’est un profil adapté au secteur, à la technicité, au nombre de parties et à la dimension internationale.

Côté pouvoirs publics, un levier majeur est l’objectivation : produire et publier des données (délais, taux d’accord, satisfaction) rend la médiation visible et pilotable. Sans chiffres, elle reste un discours ; avec des indicateurs, elle devient un outil de politique publique.

La Convention de Singapour est une piste pertinente, notamment pour les entreprises internationales. Elle sécurise l’exécution transfrontalière des accords issus de médiation. Elle peut être un signal d’alignement avec les standards internationaux. Mais la culture ne bascule pas par un texte. Elle bascule par l’alignement des acteurs et par un changement de récit.

La médiation n’est pas une capitulation.

C’est une décision de gestion.

Elle ne s’oppose pas au droit ; elle s’appuie sur lui pour produire une solution utile.

Lorsqu’elle est structurée, elle cesse d’être une exception et devient un outil normal de gouvernance du risque, au même titre qu’un audit, une assurance ou un plan de continuité.