DÉVELOPPER LE DIALOGUE AVEC SES PARTIES PRENANTES

 

Le 9 mars 2018, le rapport Notat-Senard, intitulé « L’entreprise, objet d’intérêt collectif », était remis au Gouvernement. En repensant la place et le rôle de l’entreprise dans la société du 21e siècle, ses auteurs ont entendu inciter les entreprises à revisiter leur gouvernance, à prendre en compte les enjeux sociaux et environnementaux dans leurs activités et partant, à interagir davantage avec leurs parties prenantes, bien au-delà des seuls salariés et actionnaires. Pourtant, la démarche qui consiste à associer dans le dialogue les parties prenantes aux instances dirigeantes de l’entreprise est tout sauf naturelle !

 

Dans la droite ligne du rapport Notat-Senard, la loi PACTE (Plan d’Action pour la Croissance et la Transformation des Entreprises) de 2019 a clairement souligné la contribution des entreprises à l’intérêt général. Désormais, le second alinéa de l’article 1833 du Code civil stipule que « la société est gérée dans son intérêt social, en prenant en considération les enjeux sociaux et environnementaux de son activité ». Toutes les entreprises, de l’EURL aux sociétés du CAC 40, en passant par les TPE et les PME, sont soumises à cet article.

 

En pratique, cela signifie que les parties prenantes des entreprises deviennent nécessairement un acteur majeur de la RSE. De plus en plus nombreuses, exigeantes et activistes, elles questionnent les entreprises sur leurs choix d’investissements, sur l’impact de leurs activités ou sur leur écosystème social et environnemental et elles n’hésitent pas à faire entendre leur voix par tous les moyens, directement auprès de l’entreprise ou de manière plus vocale dans les médias, sur les réseaux sociaux, voire en justice.

 

Par ailleurs, les salariés, et notamment les plus jeunes, sont devenus particulièrement sensibles à la prise en compte par l’entreprise des sujets environnementaux et sociétaux. Ils sont prêts à remettre en question leur fidélité à leur employeur s’ils considèrent ne plus être en phase avec ses choix opérationnels. D’ailleurs, l’attractivité d’une entreprise ne se mesure plus aujourd’hui exclusivement à ses performances économiques mais également à sa capacité à intégrer les critères sociaux, sociétaux et environnementaux dans l’accomplissement de ses activités.

 

 

La question du dialogue avec les parties prenantes prend évidemment tout son sens dans la loi sur le devoir de vigilance des sociétés mères et des entreprises donneuses d’ordre. Cette loi, qui oblige les entreprises à élaborer un plan de vigilance, stipule que « le plan a vocation à être élaboré en association avec les parties prenantes de la société, le cas échéant dans le cadre d’initiatives pluripartites au sein de filières ou à l’échelle territoriale ». En application de cette loi, les étapes privilégiées pour dialoguer avec les parties prenantes se situent lors de l’exercice de cartographie des risques RSE et droits humains, de l’élaboration du mécanisme d’alerte en cas d’atteinte aux droits humains des parties prenantes, de l’évaluation et enfin du suivi des mesures de remédiation mises en place.

 

Même si toutes les entreprises ne sont pas concernées par la loi sur le devoir de vigilance, toutes en revanche ont un intérêt évident à engager un dialogue avec leurs principales parties prenantes, ne serait-ce que pour anticiper les difficultés opérationnelles dans la mise en œuvre de leurs projets, pour prévenir ainsi les éventuelles controverses, voire les crises qui pourraient résulter de l’impact de leurs activités.

 

L’engagement des entreprises à intégrer largement leurs différentes parties prenantes doit donc être au cœur de leur stratégie de RSE et de respect des droits humains.

 

Ce qui pourrait a priori être perçu comme une contrainte ou un risque de s’exposer à des critiques, voire à l’émergence de nouveaux sujets de controverses, constitue en réalité d’excellentes opportunités, à la fois pour l’entreprise et pour ses parties prenantes.

 

Tout l’enjeu pour l’entreprise consiste à trouver le juste équilibre entre d’une part, la confiance et la transparence qui doivent présider au dialogue avec leurs parties prenantes, et d’autre part, la nécessité de préserver une certaine réserve réciproque pour éviter le sentiment d’être instrumentalisé.

 

  1. QUI SONT LES PARTIES PRENANTES DE L’ENTREPRISE ?

Les parties prenantes regroupent l'ensemble des acteurs, personnes morales ou personnes physiques, concernés par les activités de l'entreprise. Ils peuvent être organisés formellement (syndicats, ONG, associations…) ou non (riverains individuels, par exemple), ce qui ne veut pas dire qu’il faille pour autant les négliger.

 

Au sein de l’entreprise, les principales parties prenantes sont les salariés et les organisations syndicales qui participent au dialogue social.

 

À l’extérieur de l’entreprise, le panel des parties prenantes est très large :

• Du point de vue financier : les investisseurs, banques et actionnaires, les agences de notation financière et éthique…

• Du point de vue institutionnel : les pouvoirs publics et les élus, les institutions internationales…

• Du point de vue de la chaîne de valeur : les clients, les concurrents, les fournisseurs, les sous-traitants…

• Du point de vue de la société civile : les associations de consommateurs et de riverains, les ONG, les communautés locales, les médias…

 

Ces parties prenantes peuvent avoir des intérêts variés et parfois concurrents, voire antagonistes, vis-à-vis d’une même entreprise. Ainsi, les intérêts de riverains pourraient englober les impacts positifs d’une entreprise industrielle dans sa volonté de créer des emplois et, en parallèle, les impacts négatifs de cette même entreprise dont les activités sont susceptibles d’avoir des conséquences négatives sur l’environnement. De la même manière, les organisations syndicales peuvent, par exemple, tout à la fois reconnaître les progrès de l’entreprise dans le domaine de la diversité et de l’inclusion et, dans le même temps, la questionner sur les conséquences d’une restructuration.

 

On s’attachera surtout ici à évoquer les parties prenantes externes susceptibles d’être les plus impactées négativement par les activités des entreprises, au sens de la loi sur le devoir de vigilance. Toutes les entreprises, y compris celles qui n’entrent pas dans le champ d’application de cette loi, ont intérêt à identifier cette catégorie de parties prenantes et à les intégrer dans leur démarche RSE.

 

 

2. IDENTIFIER LES PARTIES PRENANTES LES PLUS SUSCEPTIBLES D’ÊTRE IMPACTÉES NÉGATIVEMENT PAR LES ACTIVITÉS DE L’ENTREPRISE

 

Bien choisir ses parties prenantes est indispensable à la qualité du dialogue qui sera engagé, que ce soit dans le cadre d’un projet opérationnel spécifique ou plus généralement pour associer les parties prenantes à la démarche RSE de l’entreprise.

 

2.1 De l'importance d'utiliser les référentiels existants au sein de l'entreprise...

 

L’entreprise peut partir d’un certain nombre de cartographies des risques qu’elle a peut-être déjà réalisées : risques opérationnels, risques anti-corruption, risques RSE et droits humains… Ce sont de très bonnes bases qui permettent d’identifier les catégories de parties prenantes associées à des typologies de risques.

 

Ensuite, chaque entreprise est déjà en relation continue ou ponctuelle avec des catégories de parties prenantes, qui peuvent être différentes selon ses implantations géographiques. Ces relations déjà construites lui permettent de collecter des informations utiles, de comprendre les attentes ou les inquiétudes de telle ou telle partie de la population, de disposer de retours d’expériences, de déceler des signaux d’alerte qui la conduiront à améliorer ses processus, à mieux communiquer sur les objectifs de ses projets ou encore à les ajuster.

 

2.2 … à la nécessité de réaliser de études d’impact préalables à la mise en œuvre d’un projet

 

De telles études d’impact servent à déterminer, pour chaque projet, les catégories de parties prenantes susceptibles d’être le plus impactées négativement par le projet envisagé. Parmi les questions que peut se poser l’entreprise, on peut suggérer :

• Envers qui l’entreprise a-t-elle des obligations légales ?

• Qui pourrait être affecté par le projet envisagé ?

• Qui est susceptible d’être impliqué ?

• Qui peut aider l’entreprise à traiter des impacts spécifiques du projet ? • Qui serait désavantagé s’il était exclu du dialogue ?

• Qui est touché dans la chaîne de valeur ?

 

Il semble évident que les parties prenantes, quelles qu’elles soient, doivent avant tout avoir un intérêt à agir avec l’entreprise. Cet intérêt est double : il s’agit tout d’abord de limiter et de corriger les impacts négatifs pour les parties prenantes (par exemple, la modification éventuelle du tracé de routes en cas de construction d’une usine afin d’éviter une expropriation de communautés locales), puis de rechercher quels pourraient être les impacts positifs (par exemple, l’amélioration du niveau de vie local par le recrutement de main d’œuvre locale).

 

Certains groupes internationaux vont jusqu’à mettre en place des comités locaux sur des zones géographiques préalablement définies ou encore à désigner des référents pouvant être choisis parmi une communauté de riverains ou de villageois, en raison de leurs qualités de dialogue, d’écoute, de leur connaissance de la culture et de la langue de la communauté concernée ainsi que de leur légitimité reconnue au sein de cette même communauté.

 

3. LA GOUVERNANCE DES COMITÉS DE PARTIES PRENANTES

3.1 Les écueils à éviter

 

Ils sont nombreux car les parties prenantes peuvent se trouver dans un état d’esprit de méfiance, voire de défiance vis-à-vis de l’entreprise en raison d’intérêts souvent divergents, voire réellement contradictoires.

 

L’entreprise doit par conséquent anticiper les risques et les freins qui pourraient altérer le dialogue, et avant tout faire preuve de bonne foi et de transparence. L’entreprise doit trouver le juste équilibre entre l’intégration des parties prenantes dans son processus de management des risques et de communication, tout en évitant de se mettre à risque.

 

Parmi ces écueils à éviter :

• Limiter le dialogue à un simple effet de communication ou d’information. Il est au contraire essentiel de bâtir un véritable dialogue pour construire des relations sur le long terme

• Chercher à cacher la vérité ou à occulter des informations qui seront de toute façon connues ou découvertes ultérieurement. Il est essentiel d’être transparent pour conserver une crédibilité auprès de ses interlocuteurs

• Chercher à tout prix à convaincre ou à imposer. Plutôt privilégier l’écoute des attentes des parties prenantes et des solutions proposées et être prêt à ajuster un projet.

• Ne pas tenir ses engagements. Ce qui aurait des conséquences très dommageables et ferait perdre à l’entreprise sa crédibilité.

• Favoriser une partie prenante au détriment d’une autre.

• "User" les parties prenantes. Il est en effet souhaitable d’assurer une rotation au sein du comité des parties prenantes.

 

3.2 Les différentes formes d’échanges avec les parties prenantes

 

Outre les comités pouvant être instaurés en amont d’un projet, les entreprises ont intérêt à établir un dialogue continu avec leurs différentes parties prenantes, afin de s’ancrer dans leur écosystème. L’objectif de cette démarche est de trouver entre l’entreprise et ses parties prenantes, ce qui les rassemble plutôt que ce qui les divise.

Un certain nombre d’entreprises, telles que L’Oréal, Michelin, la Camif ou AXA, ont déjà mis en place des comités consultatifs de parties prenantes qui se réunissent une à deux fois par an, souvent en présence du PDG et du comité exécutif, avec notamment pour objectif d’examiner l’avancement du programme RSE de l’entreprise. Ces comités sont généralement composés de représentants des principales parties prenantes de l’entreprise.

 

Parallèlement à ces comités consultatifs plutôt « formels » et contraints dans leur dimension, d’autres initiatives voient le jour dans certaines entreprises – sous la forme de forums, groupes de travail, consultations, plateformes collaboratives, etc. – qui présentent l’avantage d’être plus ouvertes et d’associer plus largement les parties prenantes. On peut alors parler de co-construction de la démarche RSE avec les parties prenantes. C’est ainsi l’occasion pour l’entreprise de confronter sa stratégie RSE et sa matrice de risques RSE et droits humains avec les enjeux sociétaux et environnementaux, propres à chaque catégorie de parties prenantes.

 

Certaines entreprises ont également mis en place des journées thématiques avec leurs fournisseurs, sous-traitants… pour partager avec eux expériences et enseignements sur le sujet spécifique des risques saillants. Ces rencontres peuvent inclure des sessions de formation sur la stratégie RSE de l’entreprise ainsi que les moyens de s’assurer du respect des droits humains dans le cadre des activités des parties prenantes.

 

Les échanges avec les parties prenantes pourront, selon les circonstances, prendre la forme d’un dialogue bilatéral (avec une catégorie spécifique), multilatéral (conférences, tables-rondes, forums, comités consultatifs…) ou encore de questionnaires écrits. Chaque sujet est spécifique et doit faire l’objet d’une méthodologie bien pensée et adéquate.

 

Les outils digitaux peuvent également être utilisés mais ils ne pourront évidemment pas servir à désamorcer une problématique spécifique.

 

Toutes ces instances de dialogue et de concertation, notamment les comités consultatifs de parties prenantes, permettent aux entreprises de sélectionner les idées et suggestions les plus pertinentes et de les mettre en œuvre.

 

3.3 La formalisation des échanges

 

Pour être efficaces, ces échanges supposent un minimum de formalisation et d’encadrement, de telle sorte que les objectifs soient bien partagés par l’ensemble des parties prenantes et que les actions concertées soient mises en œuvre et suivies. Ce formalisme peut comprendre notamment :

 

En amont

• L’envoi préalable d’une invitation formelle avec la liste des participants/parties prenantes sélectionné(e)s, l’ordre du jour avec des objectifs clairs et la présentation des enjeux prioritaires pour l’entreprise ; l’objectif peut être de trouver une solution de remédiation ou de réparation lorsqu’une partie prenante estime à juste titre que l’activité de l’entreprise lui porte préjudice (par exemple, l’atteinte avérée à son droit de propriété ou encore à son accès à l’eau potable dans un pays donné) ;

• La communication aux parties prenantes d’une information accessible et adaptée pour permettre à ces dernières de se les approprier ;

• La présentation préalable des règles de fonctionnement retenues pour le dialogue avec les parties prenantes.

 

Le jour J

• Le rappel des informations suivantes :

- Les objectifs finalités du dialogue avec les parties prenantes ; - Les règles de fonctionnement ;

- Le principe de confidentialité ;

- Les principes de bienveillance et d’écoute respectueuse au regard de la diversité des points de vue.

• Un tour de table pour permettre à chacun de se présenter. • La mise en place de groupes de travail si besoin.

 

Les suites de la réunion : il est indispensable de conserver des traces écrites des échanges, de telle sorte que l’entreprise puisse justifier des actions entreprises, dans l’hypothèse d’une controverse, voire d’un litige ultérieur

• Faire une restitution détaillée des échanges, qui devra nécessairement prendre en compte les attentes et les solutions proposées par les parties prenantes ;

• Informer les parties prenantes de l’intégration des résultats de ce dialogue dans les décisions prises par l’entreprise ;

• Mesurer la satisfaction des parties prenantes et dresser un bilan de cette initiative avec l’identification des axes de progrès ;

• Élaborer un plan de gestion des parties prenantes en fonction de leur profil. Ce seront essentiellement des actions de communication à intégrer dans le plan de communication du projet : détailler les objectifs et la méthode retenue, informer de l'avancée des opérations, prévenir d'un risque probable, des difficultés rencontrées...

 

Bien entendu chaque entreprise ayant sa culture propre, chaque comité de parties prenantes étant spécifique, les entreprises peuvent choisir un formalisme plus souple, à condition toutefois de s’assurer du bon suivi des échanges au sein des comités.

 

 

***

Les efforts que les entreprises mettent en œuvre dans les domaines de la RSE et des droits humains représentent des opportunités importantes de dialogue et de collaboration avec leurs différentes parties prenantes.

 

Leur choix est absolument essentiel pour garantir la qualité du dialogue en toute indépendance, confiance, confidentialité et transparence.

 

Ces opportunités sont bénéfiques pour nourrir les décisions stratégiques de l’entreprise, gérer les risques de manière proactive et créer de la valeur partagée.

 

QUELQUES EXEMPLES DE DIALOGUE PARTIES PRENANTES

 

Au sein de Veolia UK, toute personne influencée, intéressée ou impactée par les actions du groupe est considérée comme une partie prenante. Ces parties prenantes externes sont notamment informées à travers les groupes de liaison et lors de journées portes ouvertes. Certaines parties prenantes clés, telles que les autorités gouvernementales, les clients ou encore les collaborateurs, sont également sollicitées par l’intermédiaire de questionnaires sur des sujets sur lesquels elles souhaiteraient que Veolia intervienne : le marché du travail, les communautés, l’environnement, etc.

 

Michelin a initié une démarche de consultation directe des principales organisations de la société civile pour améliorer ses pratiques. Ainsi, en mai 2014, 4 ONG (WWF, The Forest, la FIDH et Global Witness) ont été invitées à débattre pendant une journée avec les responsables de l’équipe projet, chargée de rédiger l’engagement mondial caoutchouc naturel durable du groupe. Rendu public en 2015, ce document comporte notamment un engagement « zéro déforestation ».

 

Par ailleurs le comité corporate du groupe Michelin, créé en 2010, est composé de 10 membres, parmi lesquels 2 ONG, un investisseur, des clients, le Global Compact et enfin des syndicats.

 

Au sein d’Orange, le sujet principal portant sur les droits humains est celui de la liberté d’expression, une grande partie de ses activités opérationnelles étant localisées dans des régions du monde où la liberté d’expression peut être plus difficile à respecter. L’entreprise a mis en place une plateforme à laquelle ont accès des ONG et d’autres opérateurs européens, pour partager des cas et des recommandations alignées sur les trois piliers des Nations Unies, à savoir protéger, respecter et remédier.

 

Air France a mis en place un dialogue avec certaines parties prenantes, dans le cadre de sa réflexion sur le développement durable. Ce dialogue lui a permis d’aller au-delà des réglementations sur le bruit. L’exemple de l’air flow Deflector en est une illustration : des associations de riverains avaient identifié un bruit gênant de l’A320 en phase d’approche et en avaient fait part à air France et à la DGAC à l’occasion de rencontres informelles. Dès qu'une solution technique palliative a été disponible, appelé Air flow Deflector, Air France a pris la décision d’investir pour l’appliquer sur sa flotte moyen-courrier alors qu’aucune réglementation ne l’y obligeait.

 

L’Oréal s’appuie notamment sur des comités de parties prenantes, composés de plusieurs ONG locales et internationales afin de s’assurer du respect des droits humains fondamentaux par ses fournisseurs locaux, notamment l’interdiction du travail forcé. Cette initiative multi parties prenantes a permis de mettre en place des audits et de faire diminuer le travail forcé.

 

On peut citer également la plateforme nationale pour la RSE, qui regroupe différentes catégories de parties prenantes (entreprises, salariés, société civile, institutions publiques). Cette instance de dialogue formule notamment des recommandations aux acteurs économiques dont les entreprises peuvent évidemment s’inspirer.

 

 


Publié le 17/04/2021

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