13 bonnes pratiques pour un projet CLM réussi

Implémenter un projet transversal et stratégique comme un CLM n’est pas un long fleuve tranquille. Pour maximiser les chances de succès, il est indispensable de prendre certaines précautions. Voici une série de recommandations et de retours d’expérience pour transformer ce défi en opportunité.

Par Carine Guicheteau

1. S'engager dans l'amélioration du processus contractuel

Pour un résultat optimal, il est souhaitable de cartographier, de clarifier et d’optimiser les processus avant toute implémentation d’outil. Ce principe s’applique au CLM. « Les outils ne sont qu’un moyen : il ne faut pas négliger le travail sur le processus contractuel, sur sa clarification et son optimisation, estime Sophie Vieilledent, coresponsable de la commission Legal ops et innovation de l'AFJE et responsable juridique et legal ops du groupe Fnac Darty. Un projet CLM constitue une opportunité d'analyser et de challenger le processus contractuel, le rôle de chacun et leur impact sur ce processus. Par ailleurs, le choix du CLM dépendra de la photographie du processus contractuel, de l’organisation et du secteur de l’entreprise : niveau de standardisation des contrats, outils déployés, réglementations applicables, etc. Si ce n’est pas déjà le cas, le contract management peut être délégué aux opérationnels. »
 

2. Obtenir un sponsoring de haut niveau

Un CLM dépasse le cadre juridique ; il s'agit d'un projet stratégique pour l'entreprise. « À ce titre, le sponsorship du business et de l’IT est un facteur clé de réussite, susceptible notamment de débloquer un budget plus conséquent », juge Philippe Mannent, head of legal transformation chez BearingPoint. Il est ainsi nécessaire d’identifier les décisionnaires internes ayant un intérêt direct ou indirect dans l'optimisation des processus contractuels, puis de leur présenter un business case précis et convaincant, en prenant le soin d’inscrire le projet dans la stratégie de l’entreprise. 

Les bénéfices d’un CLM peuvent sembler difficiles à quantifier. Néanmoins, il est possible de mesurer des gains concrets au niveau financier : réduction du temps de contractualisation,  diminution du temps passé par contrat, élimination des renouvellements manqués… Sous oublier les gains qualitatifs : conformité, réduction des risques, amélioration de l'efficacité opérationnelle.... Charline Mainguet, directrice de projet chez Gino LegalTech, complète : « Certains KPI peuvent être mis en avant, comme le temps gagné sur la production d’un contrat ou encore les échéances contractuelles manquées… La direction juridique pourra également valoriser, par exemple, l’exploitation des données pour mieux piloter le business. » « La maîtrise des risques juridiques est devenue un argument porteur auprès des directions générales et des directions financières, estime Justine Guine Mondélice, head of customer success France chez Dilitrust. Tout comme l’autonomie des opérationnels. » 

Sachez qu’il est possible de se rapprocher des éditeurs afin d’obtenir de l’aide pour construire le business case et même parfois pour le défendre auprès de la direction. Enfin, il est important de veiller à tenir les sponsors régulièrement informés de l’avancée et des succès du projet, en toute transparence.

3. Constituer une équipe projet, avec les juristes aux commandes

Le CLM est un outil transversal et collaboratif nécessitant une vision opérationnelle. « Ce projet d’ampleur et transversal requiert la constitution d’une équipe projet pluridisciplinaire : un sponsor, un chef de projet qui coordonne et s’assure du respect du planning, quelques champions ou ambassadeurs (juristes et opérationnels) et, ponctuellement, l’IT, conseille Justine Guine Mondélice. L’anticipation est le maître-mot d’un projet de CLM réussi. » 

Ce sont les juristes qui pilotent majoritairement la gestion du projet CLM et la plupart d’entre eux se chargent de l’administration de l’outil. Leur implication diffère selon la taille de leur entreprise. Plus les structures sont importantes, plus les juristes ont un rôle à la fois complémentaire et secondaire, alors que dans les plus petites entreprises, les juristes jouent un rôle principal. « L’administration de l’outil ne doit pas nécessairement revenir à la direction juridique, car c’est une mission qui peut se révéler chronophage, prévient Sophie Vieilledent. Chez Fnac Darty, l’administration est assurée par l’IT (lire l’encadré ci-dessous) ou les Achats, selon les périmètres concernés, dans un fonctionnement collaboratif. »

4. Ne pas sous-estimer le temps à investir dans le projet

Un projet CLM peut s'étendre sur une période variable allant de deux mois à deux ans. « Il est difficile pour tout éditeur de donner une durée fixe pour implémenter un outil CLM, de nombreux facteurs entrent en jeu, dont la complexité du projet et la bande passante de l’équipe projet », signale Charline Mainguet. Il me paraît important d’être indulgent sur le temps à consacrer au projet. » 

Le temps à consacrer au projet est parfois mal anticipé. La durée d’implémentation dépend également du périmètre du projet : reprise des contrats existants en version papier ou stockés dans un ou des outils, la création des modèles et du clausier, paramétrage technique, formation de quelques personnes ou de plusieurs dizaines, etc.

5. Associer et engager les parties prenantes dès le début

Justine Guine Mondélice met en lumière l’importance de la communication tout au long du projet. « L’équipe projet doit conduire le changement et responsabiliser les ambassadeurs qui vont être des relais auprès des opérationnels, qui vont vanter les atouts de l’outil et aider à sa prise en main », indique-t- elle. L’implication des opérationnels est nécessaire dès le début du projet, dès le cadrage, première étape absolument fondamentale. Il faut commencer par bien déterminer les besoins par rapport à la stratégie de l’entreprise, des clients internes et de la direction juridique. Il est ainsi possible de mener de courts entretiens avec les différentes parties prenantes du projet ou d’administrer des questionnaires pour collecter leurs besoins et ensuite les prioriser.

6. Rédiger un cahier des charges précis

La collecte des besoins doit permettre a minima de formuler par écrit les besoins, d’identifier les must have et les nice to have, et idéalement de rédiger un cahier des charges précis. « Il vaut mieux être itératif qu’exhaustif, sinon le risque est de ne pas avancer, prévient Justine Guine Mondélice. Prioriser les fonctionnalités et les critères de sélection, ainsi que les KPI pertinents pour le business est indispensable. »

7. Définir le processus de sélection

Mais comment s'y retrouver et choisir l’outil adapté à ses besoins face à une offre pléthorique ? « La cartographie CLM de l’AFJE s’impose comme un outil précieux pour comprendre le marché, pour identifier les outils adaptés à ses besoins et ainsi gagner du temps », s’enthousiasme Sophie Vieilledent. Le processus de sélection commence par la mise en concurrence de quelques éditeurs du marché. « Jusqu’à sept solutions », recommande Philippe Mannent. Démonstrations et tests permettent d’évaluer les outils. Charline Mainguet propose une sélection en entonnoir : « commencer par une démonstration avec une poignée d’éditeurs, puis enchaîner avec des tests avec une short-list de deux à trois outils et, en cas de doute, effectuer un PoC (proof of concept) avec un seul outil ».

« Dans la mesure où les fonctionnalités sont assez similaires d’un outil à l’autre, tester la facilité d’utilisation et la prise en main de l’outil est une étape d’une grande importance, ajoute Philippe Mannent. Plus qu’une simple démonstration, il est recommandé de mettre en place un PoC. Cette étape peut réellement permettre de départager deux outils » Pour être efficace, il est utile de délimiter le PoC dans la durée. 

« Il est primordial de tester le module d’administration durant cette phase pour évaluer sa simplicité », ajoute Charline Mainguet. Justine Guine Mondélice, quant à elle, nuance : « Un PoC sans données ne permet pas de percevoir toute la valeur de l’outil. Qui plus est, seuls face à une solution pour laquelle les testeurs n’ont pas été formés, le PoC risque de ne pas être efficace s’il n’est pas bien cadré. Je préconise plutôt une prise en main accompagnée par un expert de l’éditeur. »
 

8. Évaluer soigneusement la pertinence de l'outil

L'outil choisi doit être conforme au cahier des charges établi. D'autres aspects nécessitent également une vérification approfondie. Charline Mainguet préconise de bien définir les critères d'évaluation et des KPI à atteindre : « Cette grille de lecture doit permettre une sélection factuelle et de valider l’efficacité de la solution retenue ». « Il est important d’être clair sur les gains de valeur de l’outil dès le début, confirme Justine Guine Mondélice. Il est capital de prendre son temps dans la sélection de son outil CLM, de porter une attention particulière non seulement aux fonctionnalités, mais aussi au support et aux références de clients dans un secteur d’activité comparable ou confrontés à des problématiques similaires. » Sans oublier l’interconnexion du CLM avec les autres outils de l’entreprise et la sécurité : ne pas hésiter à demander aux éditeurs leurs certifications, comme l’ISO 27001, et s’ils ont un DPA (data processing agreement) structuré à partager. Par ailleurs, il est utile de se renseigner sur l’évolution des tarifs au fil du temps, par exemple en cas d'augmentation du nombre d'utilisateurs et/ou des volumes. 

Les tarifs reposent en effet sur plusieurs facteurs, comme le nombre de modèles de contrats, d’utilisateurs, d’interfaces avec les outils de l’entreprise, de contrats à reprendre, etc. L'implémentation est une étape à ne pas négliger et à bien préparer. Il est important de s'intéresser à l'accompagnement proposé par l'éditeur, ainsi qu'aux investisseurs, à leurs innovations récentes et à celles en développement !  Charline Mainguet complète : « il convient de challenger les éditeurs sur leur road map et leurs modalités de formation des équipes lors du run : gratuit ou payant, selfcare, etc. »

9. Planifier méticuleusement le projet

La phase d’implémentation peut réserver bien des surprises et des pièges. « L’important est de définir un plan de déploiement clair, avec un calendrier réaliste et des responsabilités bien définies, puis d’y aller étape par étape : par service, par type de contrat, par périmètre géographique, etc. », conseille Philippe Mannent.
Gérer l’implémentation d’un CLM nécessite du temps et des compétences en gestion de projet, si ces ressources manquent ou sont limitées, il peut être fort utile de négocier un budget pour bénéficier d’un accompagnement. Sophie Vieilledent abonde en ce sens : « être accompagné permet de mettre toutes les chances de son côté car le projet CLM est complexe à mettre en oeuvre, mais également à fort enjeu. »

10. Anticiper la migration des données contractuelles existantes

La reprise des contrats est une étape particulièrement délicate et cruciale. Il est important de s’y préparer : identifier les sources, les types de contrats, leur état et les formats, nettoyer les données (doublons, incohérences…) et sélectionner celles qui méritent d’être migrées dans le nouvel outil, etc. « Il est préférable de ne pas avoir les yeux plus gros que le ventre, en définissant les contrats critiques pour le business, en priorisant les contrats à forte valeur ajoutée pour l'entreprise », conseille Philippe Mannent.
Le rôle et l’accompagnement de l’éditeur sont essentiels dans le processus de transfert des données. À noter que l'étendue du service de migration diffère d'un éditeur à l'autre et peut s'appuyer sur des technologies d'IA. La migration des données est un moment douloureux, quel que soit l’outil (CLM, ERP…), même si l’intelligence artificielle change la donne en permettant d’importer plus rapidement et efficacement les contrats sur la plateforme.
 

11. Former les utilisateurs finaux

Il ne peut y avoir d’utilisation efficace d’un outil sans formation. « L’effort de formation est important lors de l’implémentation mais aussi lors du run, pour maîtriser les évolutions de l’outil et pallier le turnover », précise Charline Mainguet.
 

12. Récompenser, célébrer et communiquer

Lorsque le CLM est enfin opérationnel, il peut s’avérer bénéfique de rendre hommage aux équipes impliquées, par exemple en organisant une réunion, un petit-déjeuner ou un événement spécifique où le projet CLM et ses bénéfices seront mis en lumière et où leur contribution sera valorisée. Cette marque de reconnaissance vise à renforcer leur engagement mais aussi à encourager l'adhésion des autres utilisateurs. De manière générale, il est important de communiquer de manière claire et régulière sur le CLM (avantages, bonnes pratiques, nouveautés…) par le biais de différents canaux (réunions d'équipe et de direction, newsletters, intranet, etc.).

13. Piloter le CLM au quotidien

Il est important de définir des indicateurs de performance clés (taux d'utilisation, nombre de tickets de support, taux de disponibilité, etc.). Ces KPI doivent permettre non seulement d'évaluer la performance du CLM, mais aussi d'identifier les éventuelles actions correctives à mener. Dans une logique d’amélioration continue, la remontée de feedbacks de la part des utilisateurs doit être organisée et encouragée. La mise en place d’un NPS (net promoter score) ou tout autre indicateur de satisfaction des utilisateurs du CLM peut s’avérer utile pour s’assurer que l’outil est toujours en phase avec les besoins. Il est également recommandé de maintenir un contact étroit avec l'éditeur du CLM, afin de discuter des axes d'amélioration et de l’évolution de ses besoins. Il est capital de s’assurer de l'adaptation du CLM aux exigences opérationnelles et stratégiques, car on ne change pas de CLM tous les ans...